PDCA
「PDCA」とは・「PDCA」の意味
「PDCA」とは、Plan、Do、Check、Actionの頭文字をとった、物事を成功に導くためのサイクルである。ただし、多くの企業はpdcaサイクルをもとにマーケティングや営業計画を立てており、日本のビジネスシーンでは中心的な考え方を担ってきた。
PDCAサイクルとは
そもそも「PDCAサイクル」とは物事を「P」「D」「C」「A」の4段階に分け、達成を目指す仕組みで、医療や教育、広報などさまざまな分野で採用されてきた。4段階の土台を築くのは「計画（Plan）」である。この時点で、プロジェクトの骨格は決まる。企業や個人はプロジェクトの全体像を考え、どのように進めていくのかを組み立てていく。次に、「実行（Do）」の段階で、実際の作業が発生する。PDCAサイクルでは、一巡目の「実行」での成果を必ずしも重要視しない。それよりも、「評価（Check）」の材料を得ることのほうが大切だからだ。「評価」の段階で、企業や個人は「実行」で集めたデータを振り返っていく。具体的にデータを数値化し、成功や失敗の要因を探っていく。そして、「改善（Act）」を行う。「改善」では、「評価」により導き出された失敗の要因を、どのように修正するのかが結論付けられる。これらの4段階を経て、PDCAサイクルはまた「計画」に戻っていく。サイクルが一巡した後で再び「計画」へと戻ることで、二巡目はより効率的に成功への道筋を立てられると信じられてきた。このサイクルを継続的に繰り返していくことがPDCAサイクルでは重要である。
PDCAサイクルのメリットは、まず「正確な目標設定」である。実行よりも前の段階で目標を設定しても、現実には的外れに終わるケースは多い。目標自体が間違っていると、プロジェクトは効率的に成功を目指せなくなってしまう。PDCAサイクルは実務の中から目標を見つけ出す方法論なので、二巡目以降に正確な目標設定ができる可能性は高い。同じ意味で、「改善点を明確化できる」のもPDCAサイクルのメリットだろう。PDCAサイクルでは必ず、「評価」と「改善」の段階を経る。あるアクションの反響を丁寧に振り返っていくので、改善点が見過ごされてしまうリスクは少ないのだ。
「経験値を克服できる」のもPDCAサイクルが支持される理由である。一般的に、ビジネスシーンでは経験値の高さがスキルを左右するといわれてきた。前提となる知識やスキルが同等なら、経験値の高い社員は、低い社員以上の働きを見せるだろう。ただし、社員の経験値を育むほどの時間や余裕が、企業側にあるとは限らない。PDCAサイクルは少ない経験を、着実に社員の成長につなげる手法である。短期間の経験を細かく分析し、改善点を割り出していくので、社員の成長につながることもある。
一方で、PDCAサイクルにはデメリットも語られてきた。確かに、PDCAサイクルは社員の能力を引き出しやすい方法ではある。しかし、企業全体の利益で考えると、「周期が遅くなってしまう」傾向にある。PDCAサイクルでは計画が失敗した場合、評価と改善の時間を確保して、次の計画につなげなくてはならない。二巡目以降での改善が前提となっているPDCAサイクルでは、早期の成功をつかみにくいのである。仮に一巡目でプロジェクトが大失敗したとしたら、二巡目を待つことなくPDCAサイクルは終わる。
「目的と手段がすり替わってしまいやすい」のもPDCAサイクルで懸念されてきたリスクだ。PDCAサイクルをまわしていくのは、あくまでも最終的な目標達成のためである。ただ、PDCAサイクルはそれぞれの段階をこなしていくだけで、かなりの労力をともなう。いつのまにか長期的な目標を忘れてしまい、目の前の作業をひたすらこなしている状態になっていることも多い。PDCAサイクルでは「改善」から「計画」までの流れを、いかに現場と共有していくかが大きな課題だ。
そして、PDCAサイクルには、手法自体が「古い」との批判も寄せられている。なぜなら、PDCAサイクルでは決められた目標を達成することはできても、まったく新しいアイデアを生み出すのは難しいからだ。「計画」から外れるような意見、発想は、PDCAサイクルにおいて無視されやすい。いわゆる「デザイン思考」からPDCAサイクルは程遠く、極端にこだわってしまうと、時代の流れに取り残される危険も出てくる。「PDCAサイクルに固執しているのは日本だけだ」という、グローバルな視点からの批判もなされてきた。
それでも、PDCAサイクルが日本社会で切り捨てられずにいるのは、成功事例も決して少なくないからだ。社員の能力を均等に伸ばし、サービスの質を高めるためにはPDCAサイクルが向いている。商品の品質改善、カスタマーサービスの向上などでも、PDCAサイクルは役立つだろう。新規開拓業務でもPDCAサイクルを軸にしている企業は多く、一定の成果を上げてきた。
「pdca」の使い方・例文
・教育の現場でも、PDCAは重視されてきた。何しろ、「生徒の成績」というわかりやすい目標がある世界だ。生徒を評価し、改善点を模索することは、多くの教育者がいわれなくても実行してきた作業だった。日本人はPDCAにこだわりすぎている。もちろん、ルーティーン業務をこなす際に、PDCAが役立たないとはいわない。しかし、業界でイノベーションを起こすつもりがあるなら、PDCAはむしろ足かせになってしまうだろう。古いアイデアに固執しかねない手法だからだ。
どうしてテレアポの成功例が増えないのか、上層部は悩んでいた。やがて、集まったデータに対する分析が不十分だという事実に気づいた。PDCAでいうところのCとAである。この2つの段階を意識していなかったので、業務効率は上がらなかったのだ。
PDCAサイクルをまわすために、その企業は情報共有も改善しようとしていた。せっかく改善点が明確になっても、全社に共有されなければ意味がない。改めて、報連相がいかに大切かを経営者は実感していた。
スポーツの世界でもPDCAは肝心だと、コーチは疑っていなかった。むしろ、アスリートこそ、PDCAを意識しなければならないと思っている。データに基づいて目標を明確にしない限り、アスリートは厳しい練習に耐えられなくなってしまうだろう。
会議でPDCAの話をするのは飽きてしまった。結局、いつも同じ議題ばかり話していてプロジェクトは前に進んでいない。そろそろみんな気づくべきではないだろうか。自社の業務内容が、PDCAによって改善されるようなタイプではないことに。
机上の空論を振りかざすような人間になってはならない。たとえば、PDCAでいうところのDを手抜きしないようにしよう。どれほど精密なマーケティング調査が行われようとも、結局、企業を動かすのは人の力だ。従業員が発奮しなくては、成功をつかめないのである。
PDCAサイクルの終焉を社長は感じていた。最初は改善点を見つけるたび、現場に共有してもらっている実感があった。しかし最近では、売上が横ばいになってしまっている。そろそろ、まったく新しい何かを始めなければならないのだろう。
マーケティングツールが導入されて、プロジェクトの進行は急激に加速した。一瞬で顧客の反応を数値化できるのは大きなメリットだ。キャンペーンのいい部分も悪い部分も全部見えてくる。あとは、PDCAサイクルをまわしていくだけだ。
PDCAを大切にしているのは日本だけといわれている。果たしてそうだろうか。作業を評価し、改善点を見つけるなんて当然の行いである。PDCAという呼び名を意識していないだけで、世界中のビジネスパーソンは同じことをやっているはずだ。
PDCA
PDCAサイクル
読み方：ピーディーシーエーサイクル
別名：PDCA
PDCAサイクルとは、マネジメント手法の一種で、「計画」（Plan）、「実行」（Do）、「点検」（Check）、「改善」（Act）の頭文字をとったものである。1950年代、エドワード・デミング（William Edwards Deming）らによって提唱された。単にPDCAと呼ばれることもある。
PDCAはマネジメントサイクルと呼ばれる管理タイプの一種で、あるの管理プロセスを反復することによって一連の管理としている。具体的には、業務計画の作成、計画に則った実行、実践の結果を目標と比べる点検、そして発見された改善すべき点を是正する4つの段階を繰り返すことで、段階的に業務効率を向上させることができる。
PDCAサイクルは、製造業をはじめとして様々な業務で、また大企業の経営から従業員レベルの業務まで広く応用されている。また、品質管理の国際基準であるISO 9000やISO 14000などにも、PDCAサイクルの理念は影響を与えているとされる。
PDCA
目標達成のプロセス。あることを計画し、状況や環境の変化に対応しながら実行し、その結果をチェックして、そのギャップを是正するための対応行動を起こすこと。目標必達のために何度もPDCAをまわすやり方もある。目標管理における実務計画や技術開発の実施計画に使われる。
1H-ピロール-2,3-ジカルボン酸
| 分子式： | C6H5NO4 |
| その他の名称： | 1H-Pyrrole-2,3-dicarboxylic acid、2,3-ピロールジカルボン酸、ピロール-2,3-ジカルボン酸、Pyrrole-2,3-dicarboxylic acid、PDCA |
| 体系名： | 1H-ピロール-2,3-ジカルボン酸 |
ＰＤＣＡ
PDCAサイクル
PDCA
出典: フリー百科事典『ウィキペディア（Wikipedia）』 (2021/12/06 04:44 UTC 版)
PDCA流に考えると、科学的な方法のプロセスは、おおざっぱにいえば「仮説の構築」と「その検証」の延々たる繰り返しとみなせる。 「仮説をたて、検証し、次の計画に反映する」思考様式は広く一般化されており、プロジェクトマネジメントにおいては、PDCAサイクルという名前で、一般のプロジェクトの管理に加え、研究開発や国の大型研究プロジェクト等の大局的な管理において基本となる考え方として受け入れられている。見方を変えると、科学的な方法のプロセスは、多重の入れ子構造となったPDCAサイクルと見ることもできる。 科学的方法のプロセスを具体的たものの、一例を以下に示す。細かい説明は、文献によって異なるが、一般論としては問題発見から結論の公表までのプロセスに以下のような要素が含まれると考えてよい。 先行研究のリサーチ：何が分かっていないのかを明らかにし、リサーチクエスチョンの抽出や仮説の構築の手がかりを得るために自分の知りたいことを解明するために行う文献調査のこと。必要に応じ、有効な手法や、自分の結果と比較、参照する上で有益なデータがないかを調べる。 仮説の構築 ：先行研究のリサーチ、場合によっては以前の予備実験の結果等を再評価すことでリサーチクエスチョンを明確化し、これを検証可能な命題（仮説）に落とし込む 実験の計画・準備：仮説の具体的な検証方法、検証計画を立案し、実際の実験の準備を行う。 予備実験、基礎検討及びその解析：リサーチクエスチョンの抽出や仮説の構築、モデルの構築、オーダーエスティメーション、実験の問題点などの評価、最適条件の探索のために行う実験および評価・解析、理論的検討等。 解析、整理：実験のデータを、処理、整理することで、仮説との論理的な関係を明確にする。 実証実験 :仮説がおおむね正しいことがわかった段階で行う、仕上げ的な実験。Nを稼ぐことにより信頼性を上げることや、デモンストレーションを前提とする。 論文執筆、公表 :研究の結論を、すでに得たデータや、理論的な考察に基づき論理的に立証したうえで、その過程を公知化する。 ここで、リサーチクエスチョンとは、研究全体を貫く「問い」のことである。言い換えれば、「明らかにしたいこと」そのものである。 大学教養課程未満では教育課程では正則的なループを想定した課題が与えられることが多い。つまり(1)-(6)までのループを何度か繰り返したあと、(7)に至る、といった極めてオーソドックスな流れが想定されている。例えば2007年前後に出版されている文部科学省高等学校検定教科書の課題研究の欄や、学部レベルの学生実験の教科書には概ね「(1)-(6)までのループを何度か繰り返したあと、(7)に至ると」ことを勧める記述がある。 プロの研究者のレベルにおいても、一つ一つの行動は、概ね上の要素に還元できる。しかし、プロのレベルは、試行錯誤が迷走する可能性の高いレベルの高いテーマを扱うことが多いことや、いくつかの仮説を並行してテストできるようなスケジュールを組むこと、いくつかの項目を同時並行的に行うが多いため、変則的になってくる。 また、プロの研究者のレベルにおいては、論文では、IMRAD型のように、あたかも「まず先に解答を思いえがき、それからそれをささえる事実をさがし始めた」かのように記載するが、現実には検証よりもむしろ仮説構築に労力を割いている。単なる検証であれば、学生やテクニシャンに任せている場合も多い。 研究者にとっては、仮説構築のプロセスこそ重要であるが、この部分については、統一的な見解はなく、散逸的、専門的（必ずしも全読者に必要とは限らない）であるため、「#現実の研究プロセス」の節において後述する。
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