組織学習
組織学習
(organizational learning から転送)
出典: フリー百科事典『ウィキペディア（Wikipedia）』 (2026/03/24 03:43 UTC 版)
組織学習（そしきがくしゅう、英: Organizational learning）とは、組織内での知識の創造、保持、転移のプロセスである。組織は経験を積むにつれて、時間をかけて改善していく。この経験から、組織は知識を創造することができる。この知識は広範にわたり、組織を向上させうるあらゆるトピックを網羅する。例としては、生産効率を高める方法や、有益な投資家向け広報（IR）を展開する方法などが挙げられる。知識は、個人、グループ、組織、そして組織間という4つの異なるユニットで創造される。
組織学習を測定する最も一般的な方法は、学習曲線である。学習曲線は、組織が製品やサービスをより多く生産するにつれて、生産性、効率性、信頼性、および/または生産の質が向上し、収穫逓減していく関係を示すものである。学習曲線は、組織学習率によって変化する。組織学習率は、個人の熟練度、組織の技術における改善、および構造、ルーチン、調整方法の改善によって影響を受ける[1]。
概要
組織学習は、組織内での経験の関数として発生し、変化し続ける環境の中で組織が競争力を維持することを可能にする。組織学習は、効率、正確性、利益を向上させることができるプロセス改善である。組織学習の実社会での例として、新しいピザ店において、ピザの累積生産量が増えるにつれてピザ1枚あたりのコストが削減される様子が挙げられる[1]。スタッフがより多くのピザを作るにつれて、彼らはより速くピザを作るようになり、スタッフ同士がどのように連携して働くかを学び、機器が最も効率的な場所に配置されるようになり、結果として作成コストが安くなる。組織学習を追跡し支援するためのより形式的な方法の例として、ラーニング・アジェンダ（学習課題）がある。
組織学習は、組織の一側面であり、組織研究のサブフィールドである。組織の一側面として、組織学習は知識の創造、保持、転移のプロセスである。知識の創造、知識の保持、そして知識移転は、経験の関数である適応プロセスとして見ることができる[2]。経験とは、関与や露出を通じて主題の手順的理解に寄与する知識である。組織学習における研究は、具体的にはこの知識の属性と行動、そしてそれがどのように認知、ルーチン、および組織とその個人の行動に変化をもたらすことができるかに適用される[3]。
個人は、経験を通じて知識を創造することによって、組織学習の機能的メカニズムとして主に見られている[4]。しかし、個人の知識は、それが転移されて初めて組織全体としての学習を促進する。個人は知識を保持したままにしたり、組織を去ったりする可能性がある。個人に加えて、組織に埋め込まれた知識は保持することが可能である[5]。組織は、単に個人を引き留めるだけでなく、コミュニケーションツール、プロセス、ラーニング・アジェンダ、ルーチン、ネットワーク、交換記憶（トランザクティブ・メモリー）システムなどの知識リポジトリを使用することによって、他の方法で知識を保持することができる[6][7]。
サブフィールドとして、組織学習は、経験、知識、および組織的文脈における知識の効果についての研究である[8]。組織学習の研究は、ナレッジマネジメント（KM）の応用科学と学習する組織の概念に直接貢献している。組織学習は、組織論、組織コミュニケーション、組織行動学、組織心理学、および組織開発の研究に関連している。組織学習は、教育心理学、社会学、経済学、人類学、政治学、および経営学の分野から貢献を受けている[9]。
学習のコミュニティ
組織は、個人、チーム、組織、および組織間という4つの学習の組織的コミュニティのいずれかで知識を獲得する。組織学習は、「組織的コミュニティ（例：グループ、部門、事業部）が経験の結果として変化するプロセスを含む」。組織学習の例として、効率を高める新しい技術の使用法を学ぶ病院の手術チームが挙げられる[10]。
- 個人学習 - 個人学習は、学習が発生しうる最小のコミュニティである。個人は新しいスキルやアイデアを学び、専門知識を得るにつれて仕事での生産性が向上する場合がある。個人は、自分の知識をグループの他のメンバーと共有するかどうかを決めることができる。もし個人がグループを去り、去る前に知識を共有しなかった場合、グループはこの知識を失うことになる[11]。Boh, Slaughter and Espinosa (2007) はソフトウェア開発の研究において、特定のシステムでの専門的な経験が豊富であるほど、個人の生産性が高くなることを発見した[12]。
- グループ学習 - グループ学習は、次に大きなコミュニティである[13]。グループ学習を研究する研究者の間では、その定義について相反する見解がある。一つの考え方は、グループ学習とはグループが行動を起こし、フィードバックを得て、このフィードバックを使って将来の行動を修正するプロセスであるというものである[14]。別の考え方は、グループ学習はメンバーが個人の知識を他のグループメンバーと共有するときに発生するというものである。他にも、グループ学習は主にエラーの検出と修正のプロセスである[15]、あるいはグループ学習は主に解釈と統合のプロセスであると示唆するものもいる[16]。これが発生すると、個人学習はグループ学習へと変化する[11]。Reagans, Argote, and Brooks (2005) は、教育病院における人工関節置換術を調査することでグループ学習を研究した。彼らは、「チームで一緒に働く経験が増えることで、調整とチームワークが促進された」と結論付けた[17]。チームで一緒に働くことは、メンバーが知識を他者と共有し、他のメンバーから学ぶことも可能にした。要約すると、異なる定義は以下の側面をカバーしている：タスクの相互依存性（あるグループメンバーの行動が他のメンバーに影響を与え、また影響を受ける）、社会心理学的認識（メンバーが自分たちをグループとして認識し、グループとして認識されている）、および社会的埋め込み（グループがより大きな社会システムの中に存在する）である[18]。
- 組織学習 - 組織学習は、組織がその機能と文化に関連する知識を創造し、整理する方法である。組織学習は組織のすべての活動において発生し、異なる速度で進行する。組織学習の目標は、変化する環境にうまく適応し、不確実な条件下で調整し、効率を高めることである[19]。Argote (1993) によると、製造工場の管理者は、個々の労働者をより熟練させる方法を見つけ、組織の「技術、ツーリング、レイアウト」を改善し、組織の構造を改善し、組織の強みを特定したときに、組織学習が発生したと見なした[4]。
- 組織間学習 - 組織間学習は、提携関係にある異なる組織が協力し、知識を共有し、互いに学び合う方法である。ある組織は、別の組織からの「新しい洞察と知識を統合することによって、プロセスと製品」を改善することができる[20]。別の組織から学ぶことで、組織は時間コストを削減し、問題解決に伴うリスクを減らし、より速く学ぶことができる。別の組織から学ぶことは、その組織が使用している同じアイデアを適用すること、あるいはこれらのアイデアを修正してイノベーションを生み出すことを意味する[20]。組織間学習は、フランチャイズなどの固定されたビジネスモデルで頻繁に発生する。フランチャイザーのブランドを使用しようとするフランチャイジーは、フランチャイズを始める前に、その組織のビジネスモデルをどのように使用するかを学ぶ必要がある[21]。
研究の歴史
組織学習に関する集中的な研究の起源は、研究者が心理学的観点からそれを研究した1970年代後半にさかのぼることができる。この分野における主要な進歩には以下が含まれる：
- 行動心理学と組織開発 - クリス・アージリスとドナルド・ショーンは、1978年の組織学習に関する著作において、シングルループ学習とダブルループ学習の概念を開発した[22]。シングルループ学習は、異なる、成功する結果を生むと期待される別の戦略や方法を使用することで間違いを修正するプロセスである。例えば、ある目標を達成するために特定の方法で行動する人がいるとする。もしこの人の行動が目標達成に失敗した場合、シングルループ学習では、この人は以前の行動を振り返り、今後は同じ目標を達成するために異なる行動をとるだろう。一方、ダブルループ学習は、最初の目標を再考することによって間違いを修正するという、より複雑なプロセスである。先ほどの例では、単に失敗した行動を再評価するのではなく、自分の目標や信念を再評価することを選択した場合、その人はダブルループ学習を示していることになる。その後、彼らは再評価された目標や信念に沿った一連の行動をとるだろう。アージリスとショーンは、シングルループとダブルループの両方の学習プロセスが組織に存在し、組織学習の2つのタイプであると説明している。シングルループ学習は、組織が間違いを検出し、それを修正し、現在の方針と目的を継続するときに発生する。ダブルループ学習は、組織が間違いを検出し、是正措置を講じる前に方針と目的を変更するときに発生する[23][24]。
- 適応とルーチン - 企業の行動理論を定義した著書の中で、リチャード・サイアートとジェームズ・G・マーチは、組織学習を組織の経時的な適応行動として記述した。これは、目標の適応、注意ルールの適応、および探索ルールの適応からなる。組織学習の一部は、目標を設定し、時間をかけてこれらの目標を変更することである。これらは、問題が発生するにつれて組織のメンバーとともに変化する。目標を設定する際、組織は「組織の過去の目標、組織の過去の業績、および他の『比較可能な』組織の過去の業績」という3つの変数を考慮すべきである[25]。組織の注意ルールの適応とは、組織の環境のどの部分に最も注意が必要かを決定することからなる。サイアートとマーチは、組織が従業員の業績を評価するために使用する基準の例を挙げている。時間の経過とともに、組織は評価にどの基準を使用するか、各基準にどれだけの重みを割り当てるかを学習する。また、彼らは自分の組織と類似の組織を比較する際にどの基準を使用するかを選択する例も使用している。組織の探索ルールの適応とは、問題の解決策を見つける能力を指す。解決策は問題に依存するため、組織の探索ルールはそれに応じて変化する。典型的には、ある探索方法が以前に解決策を見つけるのに成功した場合、組織はその方法で解決策を探索する可能性が高くなる。組織の探索ルールは、代替の探索ルールでの以前の成功または失敗に依存する[25]。
- 学習曲線（Dutton & Thomas, 1984） - John M. DuttonとAnnie Thomasは、組織における学習率を研究するために、さまざまな産業に関する実地研究をまとめた。彼らは、労働者が経験から学ぶにつれて、労働者のエラーやコストが減少することを発見した。しかし、労働者が学習できる知識は時間の経過とともに減少するため、一定の割合でパフォーマンスを向上させることはできない。代わりに、彼らが向上する速度は、経験が増えるにつれて減少する。DuttonとThomasはまた、企業の進歩に影響を与える4つの因果的カテゴリーがあることも発見した。外生的学習と内生的学習という2つのカテゴリーは、企業の進歩の源泉を説明している。外生的学習は、企業が進歩を可能にする情報を外部のソースから取得するときに発生する。外部ソースの例には、「サプライヤー、顧客、競合他社、政府」が含まれる[26]。内生的学習は、従業員が企業内から学ぶときに発生し、これは「技術的変化、直接労働学習、および生産フローの円滑化によって現れる」[26]。他の2つのカテゴリー、誘発的学習と自律的学習は、進歩が発生する環境を説明している。誘発的学習は、企業が環境に投資を行ったりリソースを追加したりして、学習に適した環境を作るときに発生する。自律的学習は、持続的な生産が長期間にわたって自動的な改善につながるときに発生する[26]。
知識
知識は組織学習の指標である。組織学習は、組織の知識に変化があったときに発生する[12]。研究者はさまざまな方法で組織的知識を測定している。例えば、一部の研究者は、知識を効率を高める組織の実践やルーチンの変化として評価している[27]。他の研究者は、組織が持つ特許の数に基づいている[28]。ナレッジマネジメントは、組織学習を可能にするために知識資産を収集、開発、普及させるプロセスである。
知識の性質
知識は均質なリソースではない。データや情報に関連しているが、知識はこれらの構成概念とは異なる。データはイベントに関する定義された客観的な事実の集合であり、情報は文脈化、分類、計算、修正、または要約を通じて意味を追加した、付加価値のある形式のデータである[29]。知識は情報の応用版であり、経験、枠組み、価値、文脈化、および洞察内の情報の組み合わせである。経験は、知識への露出と適用を通じて生成される知識である。知識は、経験と情報を効果的に評価し活用するために、組織のユニット内で発生し、適用される。情報、経験、知識の関係に応じて、知識はリポジトリ、ルーチン、プロセス、実践、ツール、および規範の中に埋め込まれるようになる[30]。
この点において、形式知と暗黙知という2つの異なる形態の知識が重要である。形式知は体系化され、体系的で、形式的であり、伝達が容易である。暗黙知は個人的で、文脈特異的で、主観的な知識である[31]。
- 形式知は、転移が容易な知識である。暗黙知とは異なり、形式知は宣言的または事実的である。それは、書面、口頭、または体系化されたメディアを通じて転移される。この例には、指示書、定義、および文書が含まれる。従業員の間で、トヨタは組立ライン生産に関する形式知を広めている。トヨタは、各労働者チームと各個々の労働者にタスクを文書化することを要求しており、「各タスクがどのように実行されるべきか、各タスクにかかる時間、各タスクを実行する際の手順の順序、および各労働者が自分の作業を確認する際に取るべき手順」に関する詳細な説明を提供している。これは形式知を使用しており、知識はコード（トヨタの場合は詳細な説明の文書）を使用して伝達される[32]。
- 暗黙知は、転移が困難な知識である。マイケル・ポランニーによって最初に記述されたように、暗黙知は手順の知識である[33]。それは、単に書面や口頭でのコミュニケーションを通じて共有することができない個人的な種類の知識である。それは主に時間の経過とともに経験を通じて学習される。例えば、トヨタは新しい組立工場を開設するたびに暗黙知を転移させている。新しい工場のために新しい従業員を訓練するために、トヨタは新しい従業員のグループを既存の工場の1つに派遣し、そこで経験豊富な従業員が彼らを訓練する。この長期的な訓練の後、彼らは新しい工場に戻され、生産知識を残りの新しい従業員に転移させる。この知識はあまりにも複雑で文書化して渡すことができないため、これは暗黙知の転移である。この知識は、実践と経験を通じてのみ新しい従業員に転移することができる[32]。
学習の測定
組織学習は、組織が知識と経験を獲得するにつれて発生する組織内の変化を追跡する。組織学習を評価するには、組織が創造、転移、保持する知識を定量化する必要がある。
組織学習を研究する研究者は、測定する単一の方法がないため、さまざまな方法を通じて獲得された知識を測定してきた。Silvia Gherardiは、知識を時間の経過に伴う組織内の実践の変化として測定したが、これは本質的に経験からの学習である[27]。彼女の研究では、建設現場で働く初心者が経験を通じて安全性について学び、実務家になるにつれて組織が知識を獲得する様子を観察した。George Huberは、知識を組織内での情報の分布として測定した。研究では、「組織の構成要素は、他の組織単位から取得した情報の項目をつなぎ合わせることによって、一般的に『新しい』情報を開発する」と述べている[34]。その研究では、「出荷部門は、倉庫からの情報と販売部門からの情報を比較することによって、潜在的な在庫不良が生じる問題を認知できる」という例を挙げている[34]。
一般的で用途の広い組織学習の尺度は、経験曲線効果を示す組織学習曲線である。学習曲線は、経験の指標に対する学習の指標の割合を測定する。リンダ・アーゴート（Linda Argote）は、「組織が生産における経験を積むにつれて、生産性の大幅な向上が一般的に発生する」と説明している[4]。しかし、アーゴートはまた、組織の学習率は変化することにも言及している。アーゴートは、これらの率に影響を与える3つの要因、すなわち個人の熟練度の向上、組織の技術の改善、およびその構造（ルーチンや調整方法など）の改善を特定している[4]。同じ量の経験があっても、ある組織は大きな生産性の向上を示す一方で、他の組織はほとんど、あるいは全く向上を示さない場合がある[4]。経験曲線は、減少する単位コスト対総累積生産ユニット数をプロットしたものであり、経験の効果を測定する一般的な方法である。左側の線形-線形入力形式は、熟練度の向上が経験と相関することを示すために、右側のログ-ログ形式に変換される。
理論モデル
異なる組織間での組織学習率の分散を説明する試みは、理論モデルにおいて探求されてきた。すなわち、John F. Muth、Bernardo Huberman、およびChristina Fangによって考案された理論モデルである。
- Muthモデル（1986）は、学習曲線を対数線形形式で表現した最初のものであり、組織プロセスにおける費用対効果に焦点を当てた。このモデルは、単位コストと経験の関係を見ており、コスト削減は、技術的、管理的、または行動的代替案の空間からの独立したランダムサンプリング、またはランダム化された探索を通じて実現されると述べている。このモデルは、企業間の変動を探求することを目的としておらず、単一企業内での経験に伴う生産の改善のみを見ていた[35]。
- Hubermanモデル（2001）はその空白を埋め、Muthのモデルに欠けていた変動を説明することを目的とし、組立プロセスの端から端までの経路をより短く、より効率的にすることに焦点を当てている。このモデルは、プロセスの段階を表すノードと、接続するルーチンを表すリンクを持つ接続グラフで最もよく視覚化される。このモデルにより、学習は初期段階から最終段階までのルートを短縮する2つのメカニズムを通じて発生する可能性がある。第一のメカニズムは、ノードを見てマッピングし、新しいルーチンを発見することによって特定できる何らかの近道によるものであり、理想的な目標は、特定のタッチポイントを排除し、初期ノードから最終ノードまでのより短い経路を見つけることができることである。第二のメカニズムは、ルーチンの改善をすることで、組織は2つのノード間の最も効果的なリンクを選択するように機能することができ、それにより問題が発生した場合、組織のメンバーは誰にアプローチすべきかを正確に知っており、かなりの時間を節約できるということである[1]。
- Fangモデル（2011）は、Hubermanモデルと主要な目標を共有している。それは、最終段階に向けたステップを徐々に減らすことである。しかし、このモデルは、組織がより多くの経験を積むにつれて連続した状態にクレジットが割り当てられ、その後クレジットの伝播によって学習が発生するという、より「クレジット割り当て」アプローチをとっている。これは、組織がタスクの経験を積むにつれて、最初に目標に近い状態の値を特定し、次に目標から遠い状態の値を特定する、ますます正確なメンタルモデルを開発できるようになることを意味する。これはその後、組織の最終目標に到達するためのステップ数の削減につながり、全体的なパフォーマンスを向上させることができる[1]。
コンテキストと学習
組織の経験はその学習に影響を与えるため、組織の経験に影響を与える組織風土のコンテキストも研究することが重要である。このコンテキストとは、組織の特性、具体的にはその「構造、文化、技術、アイデンティティ、記憶、目標、インセンティブ、および戦略」を指す[12]。これには、競合他社、クライアント、規制当局からなる環境も含まれる[12]。このコンテキストは組織がどのように知識を獲得するかを確立する一方で、組織がそれに適応するにつれて、この知識はコンテキストを修正する[12]。
リーダー主導の学習の文化的コンテキストは、組織が学習志向かパフォーマンス志向か[36]、心理的安全性の環境[37]、グループの上位アイデンティティ[38]、およびグループダイナミクス[39]を持っているかどうかに関する重要な研究を刺激してきた。Edmondsonの研究（1999）のようなこれらの概念に関する研究は、好奇心、情報共有、心理的安全性を促進するコンテキストの下で運営されている組織が組織学習を奨励することを示している[37]。「グループ学習ダイナミクス」は、グループが一緒に働く際にどのように知識を共有、生成、評価、結合するかという主題である[4]。
組織の忘却
実行による学習（Learning by doing）を通じて獲得された知識は、時間の経過とともに減価する可能性がある。減価率は、個人の離職率と知識が組織内にどのように保存されているかによって影響を受ける。離職率の高い組織は、他の組織よりも多くの知識を失うことになる。個人ではなく技術に知識が埋め込まれている組織は、組織の忘却に対してより耐性がある[1]。例：リバティ造船所の研究では、相対的な投入量が削減された造船所では、累積生産量が増加しても個々の単位コストが増加した。相対的な投入量が削減されなかった造船所では、累積生産量の増加とともに個々の単位コストが減少した[1]。ロッキードでの飛行機製造の研究では、単位コストは経験とともに低下したが、この効果は時間の経過とともに弱まった[40]。
プロセス
組織学習を推進する3つの主要なプロセスは、知識の創造、知識の保持、および知識の転移である。
知識の創造
知識の創造は、具体的には組織内に埋め込むことができる経験に関するものである。経験は、主題への直接的な露出によって生成される知識である。この直接的な露出は、組織のニーズ、プロセス、および環境を含むタスクを通じて行われる。組織が知識を獲得すると、形式知と暗黙知が強化され、文脈化される。経験はデータ、情報、または知識のアウトプットを生み出すことができるが、知識の形での経験は、組織のプロセス内で転移、保持、および暗黙的または明示的に利用できるため有用である。知識の創造は、創造性と経験との関係につながる[5][41][42]。知識の転移や知識の保持と比較して、知識の創造はあまり研究の注目を集めていない[43]。
経験の次元は、知識創造の形態と機能に影響を与える経験の側面である[44]。
- 組織的次元 - 個人、ユニット、およびネットワークの構成に加えて、獲得された経験の直接性または間接性を指す[45]。
- 空間的次元は - 経験の地理的集中または分散を指す[46]。
- 時間的次元は - 経験が獲得される頻度とペース、またはタスクとの時間的関係を指す[47]。
- コンテンツ次元は - 主題のタスクまたはユニット、結果、新規性、不均質性、および曖昧さを指す[48]。
- 人工的次元は - 経験の直接性と、経験が捏造、適応、または転記される程度を指す。
知識転移
知識転移は、経験が広がり、組織内に埋め込まれるメカニズムに関するものである。知識転移は、生産単位を完了するための労働時間の減少と、時間の経過に伴う累積生産単位を比較することによって、経時的なプロセス改善を示す学習曲線など、さまざまな指標を使用して評価できる。Wrightによる組織学習曲線の特定は、知識転移の尺度に情報を与える、より複雑な結果の考慮に先行した[4]。知識は直接的な経験として暗黙的および明示的に転移する可能性があるが、組織はこの転移を促進するプロセスとナレッジマネジメントシステムを導入することができる。
知識転移の要因には、前のセクションで説明した知識の次元、およびそれが発生するコンテキストとそれが発生するメカニズムが含まれる：
- 関係的コンテキスト - 知識が相互に関連しているかどうかに関する[49]。
- 認知的コンテキスト - 知識に関する精神的能力とプロセスに関する。
- 動機付けコンテキスト - 個人的な好みや社会的影響が、直接的または間接的な知識転移行動に影響を与える。
- 感情的コンテキスト - 精神状態と安心感に影響を与え、知識転移に影響を与える[50]。
- ソーシャルネットワーク - 知識が転移できるフローと、転移に対するノードベースの条件付き制限を決定する[51]。
- 人材の移動 - ユニット間および組織間の移動は、利用可能な知識と、知識転移に対する地理的、時間的、社会的制限に影響を与える[52]。
- ルーチン - 埋め込まれた知識を含み、ルーチンを繰り返す経験を通じてそれを教えるため、知識転移に影響を与える[4][53]。
- テンプレート - 知識の正式な交換のためのフレーミング、プライミング、量、およびコンテンツパラメータに影響を与えるため、知識転移に影響を与える。
- アライアンス - 公式および非公式のグループ間の知識転移に影響を与える[54]。
知識保持
知識保持は、組織的記憶によって特徴付けられる、組織内に埋め込まれた知識の挙動に関するものである。累積知識や時間の経過に伴う減衰率などの尺度で定量化される組織的記憶は、知識保持に影響を与える経験、プロセス、および知識リポジトリによって影響を受ける[53][40]。リポジトリには、組織のルールやルーチンが含まれる場合があり[55]、これらはルーチン開発[56]およびルーチン修正[57]のプロセスによって変更される。交換記憶（Transactive memory）システムは、組織内の知識保有者を特定し活用するための追加の方法である。知識の大部分を個人に保持している組織は、高い離職率でその情報を失うことに対して脆弱である。自動車産業とファーストフード産業における組織学習の研究で、アーゴートは、高い離職率が生産性の低下と組織的記憶の減少につながることを発見した[1]。
応用
組織学習の研究の応用と、組織学習の促進と実践のためのコンテキストは多数ある。経験曲線は、生産コストの予測、ユニット間のパフォーマンス比較、さまざまなプロセスと実践の効果の特定、およびリソースをどのように配分するかについての情報に基づいた財務決定を行うために使用できる。埋め込まれた知識を認識、維持、および再利用するために知識転移と保持の概念を利用することは、組織が知識をより効率的にするのに役立つ。組織学習理論とナレッジマネジメントの実践は、組織設計とリーダーシップの決定に適用できる。
ナレッジマネジメントの実践
さまざまなナレッジマネジメントの概念と実践は、組織学習研究の関連成果物である。知識転移に関する作業は知識保持に適用され、学習する組織の構築、ナレッジマネジメントシステムの導入、および組織間学習とイノベーションの普及のためのコンテキストを含む、以下にリストされている多くの応用に貢献している[4]。
学習する組織の開発
学習する組織とは、学習を最適化するために積極的に取り組む組織のことである。学習する組織は、ナレッジマネジメントの能動的なプロセスを使用して、知識の創造、転移、および保持を具体的に促進する組織プロセスとシステムを設計する。組織開発、システム理論、および認知科学などの組織学習やその他の研究分野の研究は、これらの介入を具体的に処方するための理論的基盤を提供する[58]。組織学習を増やすために実施される組織プロセスの例として、米陸軍が使用するアフター・アクション・レビュー（AAR）と呼ばれる正式に構造化された報告プロセスがある。これは、任務の直後に何が起こったか、なぜそれが起こったか、そしてどのように改善できるかを分析するものである。
学習する組織はまた、支援的な学習環境を作り、学習を強化するリーダーシップを実践することによって、組織風土にも対処する[59]。支援的な学習環境の構築と学習の強化は、組織のリーダーシップとそれが促進する文化に依存している。
ナレッジマネジメントシステム
学習プロセスは知識転移を最適化するためのコンテキストに依存しているが、ナレッジマネジメントシステムの導入は、これらのプロセスに技術を組み込むものである。ナレッジマネジメントシステムは、知識を転移および保持するためのリポジトリ、通信、またはコラボレーションツールとして機能する技術である[4]。知識を技術に埋め込むことで、組織の忘却を防ぎ[60]、距離、組織単位、専門化などの障壁を越えて知識を転移させることができる。
イノベーションの普及
組織学習は、イノベーション、起業家精神、技術的変化、および経済成長に関連して考慮することが重要であり、特に知識共有と組織間学習のコンテキスト内において重要である。知識経済の背後にある主要なダイナミクスの1つとして、組織学習は組織間の知識転移に関する理解に情報を与える。不均質な経験は均質な経験よりも優れた学習成果をもたらし、知識の普及は不均質な経験を組織全体に広める[61]。イノベーションの普及理論は、人々がどのように、そしてなぜ新しいアイデア、実践、製品を採用するのかを探求する。
知識の保護
デジタルトランスフォーメーションは、機械やITだけでなく、人々もデジタル的に相互リンクされていることを意味する[62]。知識は、情報が保護されるのと同じ方法で直接保護することはできない[63]。組織の知識を保護するために使用できる公式および非公式の方法がある。公式の方法には、秘密保持契約、特許、著作権、ライセンス、商標などの法的方法と、通信チャネル、システム、ストレージを保護し、知識へのアクセスを技術的に制限する技術的方法が含まれる。非公式の方法には、秘密、教育、社会規範、複雑さが含まれる。つまり、共有する知識と共有する相手を慎重に選び、他の人も同じようにするようにすることである[64]。
内部知識共有
内部知識共有は、企業の継続的な学習とイノベーション能力を促進および開発し、従業員が互いに知識を交換するよう動機付ける役割を果たすことができる。内部知識共有により、企業は協調的知識と競争的知識の再結合を通じて製品イノベーションの効率を向上させることができる。
組織学習への障壁と促進要因
企業の健忘症
組織的記憶システムを作成する際に体系的なアプローチが適用されていない場合、企業の健忘症のリスクがある。組織的健忘症の環境は、いかなる犠牲を払っても間違いを避けることにつながる。企業は、間違いが二度と起こらないようにするために、間違いから学ぶことが許される環境を作るべきである[65]: 366, 372, 390。企業の健忘症は諸刃の剣であると言われている。それは不正行為を忘れることによって前進するのに役立つが、同時に同じエラーを繰り返す危険性を生み出す[66]。
組織的記憶の開発
組織は、マイルストーンイベントの記録である組織的記憶を持つ必要がある。その記録は、組織として学ぶ能力を持つために、関係者全員がアクセスできる必要がある[65]: 365。組織は過去に何をしたか、そしてなぜそうしたかを忘れるルーチンを持っているため、知識を明確にするために組織的記憶システムを作成する必要がある。そうすることで、組織内の透明性、調整、コミュニケーションが向上し、過去の間違いから学ぶことが可能になる[65]: 372–373。
組織文化の役割
文化は、組織のメンバー間の保持力と見なされている。文化は、過去の学習の表現と、それを組織全体に伝えるための手段をもたらす[67]。 共有されたビジョンを見つけることは、組織とそのメンバーによって受け入れられる新しいシステムや技術の適応を可能にするために重要である。文化を共有し、知識共有を奨励することで、組織のレベル間での知識のより効率的な転移が可能になる[68]: 547。
仮想環境
組織は進化しており、それは時に経験の解釈をより複雑にしている。地理的に離れているチームメンバーは[69]: 266、対面ではなく電子デバイスを通じて仮想的に学習するオプションしか持たない場合がある[70]。
4Iフレームワークからの組織学習における障壁
Crossan, Lane, and White (1999) によって開発された組織学習の4Iフレームワークは、直観（Intuiting）、解釈（Interpreting）、統合（Integrating）、制度化（Institutionalizing）という4つの社会的プロセスで構成されている。Crossanら（1999）は[71]、組織学習は、個人レベルから組織レベルへと流れるフィードフォワードと、組織レベルから個人レベルへと流れるフィードバックを伴う、探索と活用（March 1991）の間の動的かつ反復的なプロセスであると提案している[72]。
J. SchillingとA. Kluge（2009）は、学習プロセスへの障壁を特定することによって、M. Crossan、H. Lane、R. White（1999）の組織学習の4Iフレームワークに貢献した。学習プロセスの各レベルには、行動的-個人的、構造的-組織的、社会的-環境的として特定されるさまざまな障壁がある[73]。
関連項目
脚注
- ^ a b c d e f g Argote, Linda (2013) (英語). Organizational Learning - Springer. Springer. doi:10.1007/978-1-4614-5251-5. ISBN 978-1-4614-5250-8
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