ビジネスモデルキャンバス
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ビジネスモデルキャンバス（英: Business Model Canvas、略:BMC）は、新規ビジネスモデルの開発や、既存のビジネスモデルを文書化するために用いられる戦略的マネジメントのテンプレートである[2][3]。企業の、あるいは製品の価値提案、インフラストラクチャー、顧客、そして財務を記述した要素を含む視覚的なチャートであり[4][1]、潜在的なトレードオフを図解することで、企業の活動を整合させることを支援する。
後にビジネスモデルキャンバスと呼ばれることとなる、ビジネスモデル設計テンプレートの9つの「ビルディング・ブロック」は、2005年にアレクサンダー・オスターワルダーによって最初に提案された[5]。これは、イヴ・ピニュールの指導によるビジネスモデルのオントロジーに関する彼の博士論文に基づくものである[6]。2008年頃にオスターワルダーが発表して以来[7]、バリュー・プロポジション・キャンバスやカルチャー・マップなどの関連ツールも開発しており[8]、特定のニッチ市場向けのキャンバスも登場している。
概要
ビジネスの形式的な記述は、その活動の構成要素（ビルディング・ブロック）となる。ビジネスの概念化には多くの異なる方法が存在するが、オスターワルダーの2004年の論文[6]および2010年の共著書[1]では、幅広いビジネスモデルの概念化の類似点に基づいた「単一の参照モデル」を提案している。彼の「ビジネスモデル設計テンプレート」を使用することで、企業は自社のビジネスモデルを容易に記述することができる。
オスターワルダーのキャンバスには、「主要なパートナー」「主要な活動」「主要な経営資源」「価値提案」「顧客セグメント」「カスタマーチャネル」「顧客との関係」「コスト構造」「収益の流れ」という9つのボックスがある[1]（pp.16–17）。左側が「ビジネス側の仕組み（インフラストラクチャー）」を、 右側が「顧客へのソリューション」を表し、中央の価値提案を通じて連結する。下部に財務に関する内容を配置する。
以下の記述は、主に2010年の書籍『Business Model Generation』に基づいている[1]（pp.20–41）。
- インフラストラクチャー
- KP（キーパートナー、主要なパートナー）: ビジネスモデルの運用を最適化しリスクを軽減するために、組織は通常、バイヤーとサプライヤーの関係を構築し、中核活動に集中できるようにする。また、競合他社や非競合他社とのジョイントベンチャーや戦略的提携を通じて、補完的なビジネスアライアンスを検討することもできる。
- KA（キーアクティビティ、主要な活動）: 企業の価値提案を実行する上で最も重要な活動。例えば、ペンメーカーのビックにとっての例は、コストを下げるための効率的なサプライチェーンの構築などが挙げられる。
- KR（キーリソース、主要な経営資源）: 顧客に価値を生み出すために必要な資源。これらはビジネスを維持しサポートするために必要な資産と見なされる。資源には、人的資源、財政的資源、物理的資源、および知的資産が含まれる。
- 価値提案（オファリング）
- 顧客
- CS（カスタマーセグメント、顧客セグメント）: 効果的なビジネスモデルを構築するために、企業はどの顧客にサービスを提供しようとしているのかを特定しなければならない。さまざまな顧客のセットは、選択されたグループの特性に合わせて企業戦略を適切に実行するために、異なるニーズや属性に基づいてセグメント化される。顧客セグメントの種類の例は以下の通り。
- マス市場: マス市場の要素に従う企業には特定のセグメンテーションはなく、組織は潜在的なクライアントを広く捉える（例：自動車）。
- ニッチ市場: クライアントの専門的なニーズや特性に基づいた顧客セグメンテーション（例：ロレックス）。
- セグメント化: 企業は既存の顧客セグメント内で追加のセグメンテーションを適用する。この状況では、ビジネスは性別、年齢、収入などに基づいてクライアントをさらに区別する場合がある。
- 多角化: ビジネスは、異なるニーズや特性を持つ複数の顧客セグメントにサービスを提供する。
- マルチサイドプラットフォーム/市場: 日々の円滑なビジネス運営のために、一部の企業は相互に依存する顧客セグメントにサービスを提供する。クレジットカード会社は、クレジットカード保有者にサービスを提供すると同時に、それらのクレジットカードを受け入れる加盟店も支援する。
- CH（カスタマーチャネル）: 企業は、さまざまなチャネルを通じてターゲット顧客に価値提案を届けることができる。効果的なチャネルは、迅速、効率的、かつ費用対効果の高い方法で企業の価値提案を分配する。組織は、独自のチャネル（店舗）、パートナーチャネル（主要な販売代理店）、またはその両方の組み合わせを通じてクライアントに到達できる。
- CR（カスタマーリレーションシップ、顧客との関係）: ビジネスの存続と成功を確実にするために、企業は顧客セグメントとどのような関係を築きたいかを特定しなければならない。この要素は、顧客関係の3つの重要なステップに対処する必要がある。すなわち、ビジネスがどのように新しい顧客を獲得するか、ビジネスがどのように顧客に製品やサービスを購入または使用し続けてもらうか、そしてビジネスがどのように現在の顧客から収益を拡大するかである。顧客との関係のさまざまな形態には以下が含まれる。
- 個別支援: 従業員と顧客の対話の形での支援。このような支援は、販売中および/または販売後に行われる。
- 専任の個別支援: 最も親密でハンズオンな個別支援であり、販売担当者が特定のクライアントセットのすべてのニーズや質問に対応するために割り当てられる。
- セルフサービス: 企業とクライアントの間の間接的な相互作用からなる関係のタイプ。ここでは、組織は顧客が簡単かつ効果的に自分自身でサービスを受けるために必要なツールを提供する。
- 自動化サービス: セルフサービスに似ているが、個々の顧客とその好みを特定する能力があるため、よりパーソナライズされたシステム。これの例としては、以前の書籍の購入特性に基づいて書籍の提案を行うAmazon.comが挙げられる。
- コミュニティ: コミュニティを作成することで、異なるクライアント間および企業との直接的な相互作用が可能になる。コミュニティプラットフォームは、知識が共有され、異なるクライアント間で問題が解決されるシナリオを生み出す。
- 共創: 企業の製品/サービスの最終的な成果に対して顧客が直接入力することによって、個人的な関係が構築される。
- CS（カスタマーセグメント、顧客セグメント）: 効果的なビジネスモデルを構築するために、企業はどの顧客にサービスを提供しようとしているのかを特定しなければならない。さまざまな顧客のセットは、選択されたグループの特性に合わせて企業戦略を適切に実行するために、異なるニーズや属性に基づいてセグメント化される。顧客セグメントの種類の例は以下の通り。
- 財務
- C$（コストストラクチャー、コスト構造）: 異なるビジネスモデルの下で運営する際の最も重要な金銭的影響を記述する。
- ビジネス構造のクラス:
- コスト構造の特徴:
- R$（レベニューストリーム、収益の流れ）: 企業が各顧客セグメントから収入を得る方法。収益の流れを生み出すいくつかの方法がある。
- C$（コストストラクチャー、コスト構造）: 異なるビジネスモデルの下で運営する際の最も重要な金銭的影響を記述する。
用途
ビジネスモデル・キャンバスは、グループでポストイットやボードマーカーを使ってビジネスモデルの要素を描き出し、議論を始めることができるように、大きな紙に印刷して使用することができる。これは、理解、議論、創造性、および分析を促進することを目的とした実践的なツールである。Strategyzer AGからクリエイティブ・コモンズ・ライセンスの下で配布されており[9]、ビジネスのモデリングに制限なく使用できる。また、ウェブベースのソフトウェア形式でも利用可能である。
派生形
→「ビジネスモデル § フレームワーク」も参照
ビジネスモデル・キャンバスは、特定のビジネスシナリオやアプリケーションに合わせて使用および適応されており[10][11]、例えばスタートアップ企業向けのアッシュ・マウリャ（Ash Maurya）によるリーンキャンバスなどがある[12]。
批判
ビジネスモデルキャンバスは、戦略の変化やモデルの進化を捉えていないため静的であると特徴づけられている[13]。また、構成要素間の相互作用や、それによってモデルがどのように機能するかについての詳細が不足しているとも言われている[14]。テンプレートの限界として、組織に焦点を当てているため、産業構造に関連する環境[15]や、社会や自然環境といった利害関係者から概念的に孤立してしまう点などが挙げられる[16][17]。
脚注
- ^ a b c d e Osterwalder, Alexander; Pigneur, Yves; Clark, Tim (2010) (英語). Business Model Generation: A Handbook For Visionaries, Game Changers, and Challengers. Strategyzer series. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons. ISBN 9780470876411 45カ国の470人の実務家からの寄稿を含む。
- ^ Barquet, Ana Paula B. (2011). “Business model elements for product-service system” (英語). Functional Thinking for Value Creation. Springer Berlin Heidelberg. pp. 332–337. "They stated that "The Canvas business model was applied and tested in many organizations (eg IBM and Ericsson), being successfully used to easily describe and manipulate business models to create new strategic alternatives.""
- ^ De Reuver, Mark; Harry Bouwman; Timber Haaker (2013). “Business model roadmapping: A practical approach to come from an existing to a desired business model” (英語). International Journal of Innovation Management 17 (01). "They described the business model canvas as the "Most prominent... popular tool that makes it simple for practitioners to design business models in a creative session.""
- ^ Project Management Institute (2021) (英語). A guide to the project management body of knowledge (PMBOK guide). Project Management Institute (7th ed.). Newtown Square, PA. ISBN 978-1-62825-664-2
- ^ Alexander Osterwalder (2005年11月5日). “What is a business model?” (英語). business-model-design.blogspot.com. 2006年12月13日時点のオリジナルよりアーカイブ。2026年1月30日閲覧。
- ^ a b c Alexander Osterwalder (2004) (英語). The Business Model Ontology: A Proposition In A Design Science Approach. Lausanne: University of Lausanne 2026年1月30日閲覧。 See also: Osterwalder, Alexander; Pigneur, Yves; Tucci, Christopher L. (2005). “Clarifying business models: origins, present, and future of the concept” (英語). Communications of the Association for Information Systems 16 (1): 1. doi:10.17705/1CAIS.01601.
- ^ Osterwalder, Alexander (2008年7月2日). “What is a business model?” (英語). business-model-design.blogspot.com. 2008年9月6日時点のオリジナルよりアーカイブ。2026年1月30日閲覧。
- ^ Carton, Guillaume (2021-08-02). “The Story Behind the Business Model Canvas” (英語). Entrepreneur & Innovation Exchange 2026年1月30日閲覧。.
- ^ “Can I use the Business Model Canvas or Value Proposition Canvas in my own teachings or public projects?” (英語). support.strategyzer.com. 2026年1月30日閲覧。
- ^ Bovée, Courtland L.; Thill, John V. (2017) (英語). Business in Action (8th ed.). Boston: Pearson Education. p. 130. ISBN 9780134129952. "Two popular alternatives to conventional business plans are high-level overviews known as the Business Model Canvas and the Lean Canvas."
- ^ Layton, Mark C.; Ostermiller, Steven J. (2020) (英語). Agile Project Management. For Dummies (3rd ed.). Indianapolis: John Wiley & Sons. p. 72. ISBN 9781119676997. "Many variations of canvases are available, such as a lean canvas or a business opportunity canvas."
- ^ Maurya, Ash (2012) (英語). Running Lean: Iterate From Plan A to a Plan That Works. The Lean Series (2nd ed.). Sebastopol, CA: O'Reilly. p. 5. ISBN 9781449305178. "Lean Canvas is my adaptation of Alex Osterwalder's Business Model Canvas, which he describes in the book Business Model Generation (Wiley)."
- ^ Sinkovics, Noemi; Sinkovics, Rudolf R.; Yamin, Mo (2014). “The Role of Social Value Creation in Business Model Formulation at the Bottom of the Pyramid – Implications for MNEs?” (英語). International Business Review 23 (4): 692–707. doi:10.1016/j.ibusrev.2013.12.004.
- ^ Romero, María Camila; Sánchez, Mario; Villalobos, Jorge (2017). “Business model loom: a pattern-based approach towards the definition of business models”. In Hammoudi, Slimane; Maciaszek, Leszek A.; Missikoff, Michele M. et al. (英語). Enterprise Information Systems: 18th International Conference, ICEIS 2016, Rome, Italy, April 25–28, 2016, Revised Selected Papers. Lecture Notes in Business Information Processing. 291. Cham: Springer-Verlag. pp. 463–487. doi:10.1007/978-3-319-62386-3_21. ISBN 9783319623856. "The critical problem with current business model representations is the focus on a structural dimension (e.g., Osterwalder's Canvas, or Gordijn's e3-value). In particular, they leave (mostly) aside the specification of how business models components interact and behave in order to make the model work. Therefore, only a partial understanding of the business can be achieved with these business models."
- ^ Searle, Nicola; White, Gregor (2013). “Business Models”. In Towse, Ruth; Handke, Christian (英語). Handbook on the Digital Creative Economy. Cheltenham, UK and Northampton, MA, USA: Edward Elgar Publishing. pp. 45–56. doi:10.4337/9781781004876.00014. ISBN 9781781004876
- ^ Bocken, N.M.P.; Rana, P.; Short, S.W. (2015). “Value mapping for sustainable business thinking” (英語). Journal of Industrial and Production Engineering 32 (1): 67–81. doi:10.1080/21681015.2014.1000399.
- ^ Sparviero, Sergio (2019). “The Case for a Socially Oriented Business Model Canvas: The Social Enterprise Model Canvas” (英語). Journal of Social Entrepreneurship 10 (2): 232–251. doi:10.1080/19420676.2018.1541011.
関連項目
外部リンク
ウィキメディア・コモンズには、ビジネスモデルキャンバスに関するカテゴリがあります。- Alexander Osterwalder: Tools for Business Model Generation - ビジネスモデル・キャンバスについて詳細に議論した53分のビデオ。Stanford Entrepreneurship Corner、2012年1月26日。
- Business Model Canvasのページへのリンク
