バリュープロポジションバリュープロポジションの概要

概要

顧客は顧客価値に基づいてプロダクトを選ぶため、顧客価値は企業の競争優位を左右しその成否を決定づける^[2]。企業は顧客が意義深く大きな価値を得ることを望むが、顧客が実際に得る価値は顧客自身が感じるものであり、企業がその内容や大きさを定義できるものではない。企業にできることは「こういった顧客価値を我々は目指しています」と（明示的・暗示的に）定め実現し顧客へ伝えることだけである。バリュープロポジションは明示された「事業部門が顧客に対して約束する顧客価値」を意味する^[1]。

バリュープロポジションが的外れであれば顧客はプロダクトを選ばない。ゆえにバリュープロポジションはプロダクトの根幹をなす重要な存在である。顧客価値は人によって異なるため、良いバリュープロポジションには市場セグメントの特定（ターゲティング）が必要である。また良いバリュープロポジションは明確で、測定可能で、実証可能な利益を特定する。

バリュープロポジション自体が魅力的でも、企業全体としてそれを実現できなければ意味がない。ゆえにマーケティングプランナーはバリュープロポジションに基づきマーケティング戦略を計画し、マネジメントは各組織へバリュープロポジションが浸透するようマネージする。またバリュープロポジションが顧客へ伝わらなければ、顧客は価値を理解できず顧客に購入を納得してもらえない^[3]^[4]。ゆえにプロモーション部門は顧客とのコミュニケーションを介してバリュープロポジションの伝達をおこなう。カプランとノートンは、「戦略は、差別化された顧客の価値提案に基づいています。顧客を満足させることは、持続可能な価値創造の源である^[5]。」と述べている。

バリュープロポジションの開発は、組織が顧客、見込み顧客、従業員など組織内外の対象者に提供できる価値^[6]の分析・マーケティングリサーチに基づく。バリュープロポジションを理解するには、マーケティングミックスを通じてビジネスを分析することが重要である。つまり、製品やサービスの内容、価格、販売場所、プロモーション方法の分析である。顧客のニーズは重要である。バランススコアカードもまた、事業の学習と成長のプロセスを支援する仕組みとして使われる。

LindicとMarquesは、バリュープロポジションが顧客中心のイノベーションの重要な触媒であるとしている^[7]。カンビルとバラゲは、イノベーションはその非常に複雑なため、分析のために学際的なアプローチを必要とする現象であると主張している^[8] ^[9]。

定義

"バリュープロポジション"はラニングとエドワードによって1988年に考案された。この論文ではバリュープロポジションを「事業部門が顧客に対して約束する顧客価値」^[1]と定義している。ラボーはバリュープロポジションを「ベンダーから特定の製品またはサービスを購入することによって顧客が受けるメリットを明確に特定するステートメント」として定義している。ハッサンによれば、バリュープロポジションの具体的な定義はない^[10]。

類型

実際に企業が掲げるバリュープロポジションにはタイプ（類型）を見出せる^[11]。

All benefits

All benefits（全ての便益）タイプのバリュープロポジションは、企業が顧客に届けられていると信じる全便益リストになっている^[12]。

このタイプは、便益の表明（benefit assertion）すなわち実際には顧客価値を生まない機能を便益だと（一方的に）表明するパターンに陥りやすい^[13]。例えば新機能山盛りの新型機を見込み客へセールスしにいき「こんなこともできます！」と表明したが顧客に「それに価値を感じないんだけども」と言われてしまう^[14]。良いバリュープロポジションは機能や品質のリストではなく、顧客が感じる価値の見積もりである。

またこのタイプは差別化点の希釈化に陥りやすい。便益をひたすら並べるため大半の内容が同質化点になり、競合との差が埋もれてしまう^[15]。例えばコンペで発表しても顧客に「A社とほとんど同じでは？」と言われ本当の価値が顧客へ伝わらない（プロポジションが届かない）^[16]。伝わる価値提案は顧客が少数の差別化点によくフォーカスできるものである。

Favorable points of difference

Favorable points of difference（好ましい差別化点）タイプのバリュープロポジションは、競合との差別化点になっている^[17]。

このタイプは、価値の推定（value presumption）すなわち差はあるが価値の無い点を（一方的に）価値がある点だと思い込むパターンに陥りやすい^[18]。例えば新機能が競合他社になく「この差が弊社の優れた点だ」と推定して提案しても、（All benefits と同じように）顧客に「それに価値を感じないんだけども」と言われてしまう。良いバリュープロポジションは機能の差ではなく、顧客が感じる価値の見積もりである。

Resonating focus

Resonating focus（反響のある焦点）タイプのバリュープロポジションは、価値ある少数の差別化点と必要に応じた同質化点からなる^[19]。

このタイプは優れたバリュープロポジションたり得る^[20]。価値ある少数の差別化点によって、顧客はこの提案だからこそ受け取れる価値を迷いなく理解できる。同質化点は競合と同じ水準を保っていることを知らせるためや、差はあるが価値には大した違いがないことを説明するために用いられる^[21]。

脚注

^ ^a ^b ^c "A business unit promises customers some value, a combination of benefit and price. It thus offers a value proposition." Lanning and Michaels. (1988). A Business is a Value Delivery System. McKinsey Staff Paper. June, 1988, No.41. p.3.
^ Capon, N., & Hulbert, J. (2007). Managing Marketing in the 21st Century: Developing & Implementing the Market Strategy. Wessex, Inc.
^ “What is value proposition (VP)? - Definition from WhatIs.com” (英語). SearchCIO. 2016年4月1日閲覧。
^ “5 Keys to a Customer Value Proposition”. LinkedIn Pulse (2014年3月22日). 2016年4月1日閲覧。
^ Kaplan, Robert. S., Norton, David P., Norton (2004). Strategy maps: converting intangible assets into tangible outcomes (pp. 10). Boston: Harvard Business School Press.
^ Barnes, C., Blake, H., & Pinder, D. (2009). Creating & Delivering Your Value Proposition: Managing Customer Experience for Profit (pp. 28). United Kingdom, London: Kogan Page Limited.
^ Lindic, J.; Marques (2011). “Value proposition as a catalyst for a customer focused innovation”. Management Decision 49 (10): 1694–1708. doi:10.1108/00251741111183834.
^ Baregheh, A.; Rowley, J.; Sambrook, S. (2009). “Towards a multidisciplinary definition of innovation”. Management Decision 47 (8): 1323–39. doi:10.1108/00251740910984578.
^ Kambil, A., Ginsberg, A. and Bloch, M. (1996), "Re-inventing value propositions", Working Paper IS-96-21, New York University, New York, NY.
^ Hassan, A. (2012), "The Value Proposition Concept in Marketing: How Customers Perceive the Value Delivered by Firms", International Journal of Marketing Studies, Vol. 4, No. 3.
^ "We have classified the ways that suppliers use the term “value proposition” into three types: all benefits, favorable points of difference, and resonating focus." Anderson, et al. (2006). Customer Value Propositions in Business Markets. Harvard Business Review. p.3.
^ "All benefits. Our research indicates that most managers ... simply list all the benefits they believe that their offering might deliver to target customers." Anderson, et al. (2006). Customer Value Propositions in Business Markets. Harvard Business Review. p.3.
^ "potential drawback: benefit assertion. Managers may claim advantages for features that actually provide no benefit to target customers." Anderson, et al. (2006). Customer Value Propositions in Business Markets. Harvard Business Review. p.3.
^ "salespeople touted the benefits ... Their prospects scoffed at this benefit assertion, stating that ... was not a concern." Anderson, et al. (2006). Customer Value Propositions in Business Markets. Harvard Business Review. p.3.
^ "Another pitfall of the all benefits value proposition is that many, even most, of the benefits may be points of parity with those of the next best alternative, diluting the effect of the few genuine points of difference." Anderson, et al. (2006). Customer Value Propositions in Business Markets. Harvard Business Review. p.3.
^ "had little persuasive power because the other two finalists could make most of the same claims. ... Any distinctions that do exist have been overshadowed by the firms’ greater sameness." Anderson, et al. (2006). Customer Value Propositions in Business Markets. Harvard Business Review. p.3.
^ " suppliers may stress points of difference" Anderson, et al. (2006). Customer Value Propositions in Business Markets. Harvard Business Review. p.4.
^ "suppliers may stress points of difference that deliver relatively little value to the target customer ... the pitfall of value presumption: assuming that favorable points of difference must be valuable for the customer." Anderson, et al. (2006). Customer Value Propositions in Business Markets. Harvard Business Review. p.4.
^ "making their offerings superior on the few elements that matter most to target customers" Anderson, et al. (2006). Customer Value Propositions in Business Markets. Harvard Business Review. p.4.
^ "the resonating focus value proposition should be the gold standard." Anderson, et al. (2006). Customer Value Propositions in Business Markets. Harvard Business Review. p.4.
^ "This occurs either when the point of parity is required for target customers even to consider the supplier’s offering or when a supplier wants to counter customers’ mistaken perceptions that a particular value element is a point of difference in favor of a competitor’s offering" Anderson, et al. (2006). Customer Value Propositions in Business Markets. Harvard Business Review. p.4.
^ アレックス・オスターワルダー「バリュー・プロポジション・デザイン」 (2015/4/16) ISBN 978-4798140568
^ Barnes, C., Blake, H., & Pinder, D. (2009). Creating & Delivering Your Value Proposition: Managing Customer Experience for Profit (pp. 30-31). United Kingdom, London: Kogan Page Limited.
^ Neil Rackham, John De Vincentis. Rethinking the Sales Force; Redefining Selling to Create and Capture Customer Value, McGraw Hill, 1999. ISBN 0-07-134253-2
^ Lanning, Michael. Delivering Profitable Value, Basic Books, 1998. ISBN 0-7382-0162-6
^ Anderson, James; Kumar, Nirmalya; Narus, James. Value Merchants, Harvard Business School Press, 2007. ISBN 1-4221-0335-8
^ Winer, Russell S. (1999). Marketing Management. Prentice Hall, Inc.. pp. 64. ISBN 0-321-01421-9
^ Moore, Geoffrey A. (1991). Crossing the Chasm. Harpers Collins. pp. Ch. 6
^ Geracie, Greg (August 15, 2013). The Guide to the Product Management and Marketing Body of Knowledge: ProdBOK(R) Guide (1 ed.). Product Management Educational Institute. p. 279. ISBN 978-0984518500
^ Rackham, N., & DeVincentis, J. (1998). Rethinking the sales force: Refining selling to create and capture customer value. New York, NY: McGraw-Hill.
^ Barnes, C., Blake, H., & Pinder, D. (2009). Creating & Delivering Your Value Proposition: Managing Customer Experience for Profit (pp. 40-41). United Kingdom, London: Kogan Page Limited.
^ ^a ^b Osterwalder, A. & Pigneur, Y. (2003), "Modeling Value Propositions in e-business", ICEC '03 Proceedings of the 5th international conference on Electronic Commerce, pp 429-436

[前の解説]

[続きの解説]

「バリュープロポジション」の続きの解説一覧

1 バリュープロポジションとは
2 バリュープロポジションの概要
3 利用
4 参考文献

[:1-1] "A business unit promises customers some value, a combination of benefit and price. It thus offers a value proposition." Lanning and Michaels. (1988). A Business is a Value Delivery System. McKinsey Staff Paper. June, 1988, No.41. p.3.

[Capon,_N._2007-2] Capon, N., & Hulbert, J. (2007). Managing Marketing in the 21st Century: Developing & Implementing the Market Strategy. Wessex, Inc.

[3] “What is value proposition (VP)? - Definition from WhatIs.com” (英語). SearchCIO. 2016年4月1日閲覧。

[4] “5 Keys to a Customer Value Proposition”. LinkedIn Pulse (2014年3月22日). 2016年4月1日閲覧。

[5] Kaplan, Robert. S., Norton, David P., Norton (2004). Strategy maps: converting intangible assets into tangible outcomes (pp. 10). Boston: Harvard Business School Press.

[6] Barnes, C., Blake, H., & Pinder, D. (2009). Creating & Delivering Your Value Proposition: Managing Customer Experience for Profit (pp. 28). United Kingdom, London: Kogan Page Limited.

[7] Lindic, J.; Marques (2011). “Value proposition as a catalyst for a customer focused innovation”. Management Decision 49 (10): 1694–1708. doi:10.1108/00251741111183834.

[8] Baregheh, A.; Rowley, J.; Sambrook, S. (2009). “Towards a multidisciplinary definition of innovation”. Management Decision 47 (8): 1323–39. doi:10.1108/00251740910984578.

[9] Kambil, A., Ginsberg, A. and Bloch, M. (1996), "Re-inventing value propositions", Working Paper IS-96-21, New York University, New York, NY.

[10] Hassan, A. (2012), "The Value Proposition Concept in Marketing: How Customers Perceive the Value Delivered by Firms", International Journal of Marketing Studies, Vol. 4, No. 3.

[11] "We have classified the ways that suppliers use the term “value proposition” into three types: all benefits, favorable points of difference, and resonating focus." Anderson, et al. (2006). Customer Value Propositions in Business Markets. Harvard Business Review. p.3.

[12] "All benefits. Our research indicates that most managers ... simply list all the benefits they believe that their offering might deliver to target customers." Anderson, et al. (2006). Customer Value Propositions in Business Markets. Harvard Business Review. p.3.

[13] "potential drawback: benefit assertion. Managers may claim advantages for features that actually provide no benefit to target customers." Anderson, et al. (2006). Customer Value Propositions in Business Markets. Harvard Business Review. p.3.

[14] "salespeople touted the benefits ... Their prospects scoffed at this benefit assertion, stating that ... was not a concern." Anderson, et al. (2006). Customer Value Propositions in Business Markets. Harvard Business Review. p.3.

[15] "Another pitfall of the all benefits value proposition is that many, even most, of the benefits may be points of parity with those of the next best alternative, diluting the effect of the few genuine points of difference." Anderson, et al. (2006). Customer Value Propositions in Business Markets. Harvard Business Review. p.3.

[16] "had little persuasive power because the other two finalists could make most of the same claims. ... Any distinctions that do exist have been overshadowed by the firms’ greater sameness." Anderson, et al. (2006). Customer Value Propositions in Business Markets. Harvard Business Review. p.3.

[17] " suppliers may stress points of difference" Anderson, et al. (2006). Customer Value Propositions in Business Markets. Harvard Business Review. p.4.

[18] "suppliers may stress points of difference that deliver relatively little value to the target customer ... the pitfall of value presumption: assuming that favorable points of difference must be valuable for the customer." Anderson, et al. (2006). Customer Value Propositions in Business Markets. Harvard Business Review. p.4.

[19] "making their offerings superior on the few elements that matter most to target customers" Anderson, et al. (2006). Customer Value Propositions in Business Markets. Harvard Business Review. p.4.

[20] "the resonating focus value proposition should be the gold standard." Anderson, et al. (2006). Customer Value Propositions in Business Markets. Harvard Business Review. p.4.

[21] "This occurs either when the point of parity is required for target customers even to consider the supplier’s offering or when a supplier wants to counter customers’ mistaken perceptions that a particular value element is a point of difference in favor of a competitor’s offering" Anderson, et al. (2006). Customer Value Propositions in Business Markets. Harvard Business Review. p.4.

[22] アレックス・オスターワルダー「バリュー・プロポジション・デザイン」 (2015/4/16) ISBN 978-4798140568

[23] Barnes, C., Blake, H., & Pinder, D. (2009). Creating & Delivering Your Value Proposition: Managing Customer Experience for Profit (pp. 30-31). United Kingdom, London: Kogan Page Limited.

[24] Neil Rackham, John De Vincentis. Rethinking the Sales Force; Redefining Selling to Create and Capture Customer Value, McGraw Hill, 1999. ISBN 0-07-134253-2

[lanning-25] Lanning, Michael. Delivering Profitable Value, Basic Books, 1998. ISBN 0-7382-0162-6

[anderson-26] Anderson, James; Kumar, Nirmalya; Narus, James. Value Merchants, Harvard Business School Press, 2007. ISBN 1-4221-0335-8

[27] Winer, Russell S. (1999). Marketing Management. Prentice Hall, Inc.. pp. 64. ISBN 0-321-01421-9

[28] Moore, Geoffrey A. (1991). Crossing the Chasm. Harpers Collins. pp. Ch. 6

[29] Geracie, Greg (August 15, 2013). The Guide to the Product Management and Marketing Body of Knowledge: ProdBOK(R) Guide (1 ed.). Product Management Educational Institute. p. 279. ISBN 978-0984518500

[30] Rackham, N., & DeVincentis, J. (1998). Rethinking the sales force: Refining selling to create and capture customer value. New York, NY: McGraw-Hill.

[31] Barnes, C., Blake, H., & Pinder, D. (2009). Creating & Delivering Your Value Proposition: Managing Customer Experience for Profit (pp. 40-41). United Kingdom, London: Kogan Page Limited.

[:0-32] Osterwalder, A. & Pigneur, Y. (2003), "Modeling Value Propositions in e-business", ICEC '03 Proceedings of the 5th international conference on Electronic Commerce, pp 429-436

[2]

[1]

[3]

[4]

[5]

[6]

[7]

[8]

[9]

[10]

[11]

[12]

[13]

[14]

[15]

[16]

[17]

[18]

[19]

[20]

[21]

バリュープロポジション バリュープロポジションの概要