重要業績評価指標

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出典: フリー百科事典『ウィキペディア（Wikipedia）』 (2024/03/06 06:25 UTC 版)

指標の分類

重要業績評価指標は、測定に使われる値を明確化する。それらの値をシステムに入力することで要約情報としての「指標」が得られる。指標は対象によって以下のように分類できる。

定量的指標 - 数値として提示される指標
実用的指標 - 既存の企業のプロセスとのインタフェースとなる指標
方向性指標 - 組織が良い方向に向かっているのか悪い方向に向かっているのかを示す指標
行動可能指標 - 組織が制御して変化させることができる指標

重要業績評価指標は、実用的な意味ではビジネスの価値を最大化するであろう目標設定を意味する。

問題

実際に重要業績評価指標を得ようとしている企業では、特定のビジネスに必要な重要業績評価指標を測定しようとすると、あまりにもコストがかかったり、困難だったり、不可能だったりすることが分かる（例えば、従業員の勤労意欲は数値化するのが難しい）。履歴が似ているビジネス指標をKPI測定に使うことが多い。これはうまく働くことが多いが、それが正確な測定ではなく単なる大雑把なガイドにしかならない点を忘れてはならない。別の実用上の問題として、一旦KPIを決定すると、例えば毎年の傾向の比較をする必要性から、KPIを簡単には変更できない点があげられる。また、あまりにも特殊なKPIは、他社との比較に使えないという問題もある。

KPI(重要業績評価指標)など数値目標管理の限界

KPI(重要業績評価指標)やBSC(バランスト・スコアカード)などによる数値目標管理の限界が指摘されている。例えば、マーク・ホダックの調査によると、バランストスコアカード(BSC)により業績給を支給している企業は、S&P 500の15 %を占めたが、その他の企業より平均3.5 %業績が低かったことが明らかになっている^[2]^[3]。