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エクイティ理論

【英】：equity theory

モチベーションや報酬に関する理論の１つ。人は、「自分の仕事への取り組みと対価としての報酬」と、「他人の仕事への取り組みと対価としての報酬」を比較し、その内容に不公平を感じる場合、公平性を感じるような状態に近づく行動をとるように動機づけられるという理論。Ｊ．ステイシー・アダムスらによって提唱された。

まず、報酬システムに関する検討を行う前提として、「従業員は自分の報酬に対する満足・不満足を他人の報酬との比較の中で認識する」ということを念頭に置く必要がある。従業員は自分が認識する出力O（Output:給与、福利厚生や仕事環境など）を、自分が投入したと考える入力I(Input:努力、能力や経験など)との比でとらえ、これを他人の出力Oと、入力Iの比と比較する。以上を式で表すと、３通りの状況が考えられる（添字pは自分、添字oは他人を表す）。

Op/Ip < Oo/Io
　自分の入力に対する出力の割合が、他人の入力に対する出力の割合より小さい。

Op/Ip > Oo/Io
　自分の入力に対する出力の割合が、他人の入力に対する出力の割合より大きい。

Op/Ip = Oo/Io
　自分の入力に対する出力の割合と、他人の入力に対する出力の割合が同じ。

ある従業員が、Op/Ip < Oo/Ioと感じる場合、それは低報酬の状態になり、逆にOp/Ip > Oo/Ioと感じれば、それは高報酬の状態である。

エクイティ理論によれば、Op/Ip ≠ Oo/Ioという不公平を感じる場合はいずれも、その人は公平性の認識が回復されたOp/Ip = Oo/Ioという状態に近づくような行動をとるように動機づけられることになる。

そして、公平性の認識が回復されるための行動とは、以下の５パターンである。
①入力Ipを小さくする
例えば、あまり熱心に仕事をしなくなる。

②出力Opを大きくする
例えば、会社の物品の窃盗などのモラルハザードに結びつくケース

③自分および他人の入力I、出力Oに関する認識を変える
例えば、Oとして現金給与だけでなく、様々なベネフィッツ、雇用の保障なども認識する。

④比較対象oに対する認識を変える
比較対象を、同じ職場の人間ではなく、例えば同業他社の人間とする。

⑤比較そのものから退く
仕事を（会社を）辞める。

■ 関連語
報酬、報酬ポリシー、報酬システム、モチベーション

■ おすすめ科目

人的資源管理(グロービス・マネジメント・スクール)

人材マネジメント用語集

公平理論 エクイティ理論

別名：エクイティ理論
【英】equity theory

・1965年アダムスミスによって提唱された公平理論である。

・自分が「自分の仕事量や投入量（Input）と対価としての報酬（Outcome)」と、「他者の仕事量や投入量（Input）と対価としての報酬（Outcome）」を比較し不公平さを感じる場合、解消し公平となるような行動をとるように動機付けられる。公平とは「自分の投入に対する報酬の比が、他者のそれと等しい場合」に存在する。尚、Inputは「努力、経験、学歴、能力」、Outputは「給与水準、賃上げ、表彰」等が挙げられる。

・自分(a)の投入Ia、自分が得た成果Oa、他者(b)の投入Ib、他者が得た報酬 Ob、とすると、以下のようなパターンが存在する。
①Oa/Ia = Ob/Ib　自分の投入量に対する出力の割合が、他者と同等で、公平な状態。
②Oa/Ia < Ob/Ib　自分の投入量に対する出力の割合が、他者より低く、不公平な状態。
③Oa/Ia > Ob/Ib　自分の投入量に対する出力の割合が、他者より高く、不公平な状態。
②③のパターンの様に、均衡状態が崩れて、不公平さを感じると、その人は公平回復されたOa/Ia = Ob/Ibへと動機付けられる。

・等価状態にするには、以下のようなものが挙げられる。

Ⅰ自己のパラメータを変える
→Oaを変える。例：報酬を増やす（或いは減らす）ことを要請する。
→Ｉaを変える。例：自己の努力を増やす（或いは減らす）。

Ⅱ他者のパラメータを変える
→他者の投入量と報酬の比を変える。例：他者の努力を増やす（或いは減らす）ことを要請する。
→比較対象を変える。例：自己の投入と結果の比と等しい他者にする。

Ⅲ①～③のパターンを認識しない（出来ない）状態にする
→比較そのものを避ける。例：退職する。

・不公平感は給与の絶対額の多寡ではなく、他者との比較によってもたらされる。

・他者と比較して報酬が多い（或いは少ない）と感じるかがモチベーションに影響するのである。

・つまり、公平性は、社員の主観的な判断によるものであるため評価者がコントロールすることは難しい。

・しかし、公平性を分解すると、「分配的公平」、「手続き的公平」があり、それぞれ「結果」に対する公平性、「プロセス」に対する公平性を指すが、「結果」に対する公平性が損なわれても、「プロセス」に対する公平性が確保されていれば、モチベーションが維持されるという考え方がある。よって、評価者は、社員のモチベーションを維持するために「結果（賃金など）」に対する公平性が担保出来なくとも、「プロセス」に対する公平性の確保に留意することが求められる。

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