著者のイタイ・タルガムは、巨匠レナード・バーンスタインの愛弟子としてイスラエル・フィルハーモニー管弦楽団などで指揮を執る傍ら、その経験を通じて紡ぎ出したリーダーシップ論をグローバル企業や諜報機関など幅広い組織で指導している奇才。オーケストラという企業組織の縮図ともいえる真剣勝負の現場から帰納的に導き出されたリーダーシップ論は、珠玉の知見に満ちている。
本書は、そのタルガムが数多くの講演を通じて練り上げてきたリーダーシップ論を書き下ろしたものだが、それは「無知」「ギャップ」「メインリスナー」という3つの概念をキーワードとして組み立てられている。
新しい知識や新たな未来を発見するためには既存の知識をあえて手放すことが大切と説く「無知」は、仏教の教えに親しむ私たち日本人には馴染みのある概念。また、いわゆる「傾聴」の大切さを説く「メインリスナー」という概念も耳慣れたものだ。問題は「ギャップ」。かなり理解しづらい目新しい概念だが、この「ギャップ」こそがタルガムのリーダーシップ論の神髄を成している。
即ち、まずは組織の各所に存在する「ギャップ」を認識することを起点に、そこに光を当て、自ら「無知」に徹することであらゆる可能性を受け入れ、「メインリスナー」として有意義な対話が生まれる場を醸成する。換言すれば、一般的には「障害」とみられるギャップを決して覆い隠すことなく、逆にそれを露わにし「機会」に転ずることによって新しい知識や新たな未来を発見していく――というのが、タルガムのリーダーシップ論の大枠だといえる。
「ギャップ」について、もう少し詳しく見てみよう。指揮者は、作曲家が曲に込めた想いを楽譜を通して深く読み取り、その曲に対する自身の「世界観」を頭に描く。そして、その世界観をオーケストラのメンバーと共有することによってハーモニーを創り出していくわけだが、曲に対する理解の仕方やイメージは各人各様で、そこにはさまざまな「ギャップ」が存在する。
さて、ではこの「ギャップ」にどう対処していくか――というのが本書のテーマとなるわけだが、指揮者の指揮法、即ちリーダーシップの執り方にはこれまたさまざまなタイプがあって「これが正解」とは一概には言えない。本書においても、結局のところは「自分らしさ」を見出すしかないというのが結論となるわけだが、著者が理想するところは、指揮者の世界観をそのまま奏者に押し付けるのではなく、現実的な制約の下、指揮者と奏者との共同作業によって理想的な音を創り出していく、師匠バーンスタインが体現した方法であり、本書ではその“バーンスタイン流”の勘どころが分かりやすく説かれている。
“バーンスタイン流”は、まず指揮者が奏者との間で進める対話の指針となるコンセプトを示すところから始まる。コミュニケーションを活発に展開するための「土台」といえるものだが、橋の建設工事に喩えていえば、指揮者がまず、これから橋を架けようとする峡谷をしっかりと覗き込み（＝ギャップの存在とそのあり様をしっかりと認識し）、そこに適するであろう橋を仮設のものとして建設する。これはあくまでも「仮設の橋」であり、目的は各奏者がこれを渡って峡谷の様子を自分の眼で確かめ、最終的にあるべき橋の理想の姿を自分なりに掴むことにある。
仮設の橋は、決して堅牢な構造物ではなく、さまざまに調整しうる柔軟な構造物であることが求められる。このため、指揮者が自身のイメージを奏者に言葉で伝えるに際しては、コンクリートな表現ではなく、比喩的表現を用いることを強く勧める。比喩には提案力はあるが決定力は持たない。調性を可能とする「解釈の幅」を有するからだ。
例えば「ここは黒いガラス片を通して日食を見ているときのような音にしてほしい」といった感じ。これは、ありきたりな耳タコ表現でなく、新鮮な比喩表現を用いることによって、ここにも意図的に「ギャップ」を創り出す。それにより、これを解釈し体現しようとする奏者たちの心の中にエネルギーを生み出す――という効果も同時に狙ったもの。俳句が生み出す17文字の世界の豊かさを知る日本人であれば、この意味はすぐに解る。
こうして「仮設の橋」を目印に各奏者の頭の中に描き出されたイメージが、今度はリハーサルを通じて、指揮者と奏者、さらには奏者と奏者の間で擦り合わされていく。それは正解に対する「答え合わせ」では決してなく、答えのない問題を皆で答えを探しながら解いていくという実に微妙な、無限の相互作用を積み重ねるプロセスだといえる。本書の表現をそのまま借りれば、次のようになる。
▶ここでリーダーは最も難しい役割を果たさねばならない。ギャップが開いたままの状態で、組織のメンバーがみな進んで無知を受け入れ、真実をわかっていると主張しない状態で指揮を執るのである。このデリケートなバランスを求められる行為の目的は、ギャップに付与されたさまざまな意味を未来に向けた一つのストーリーにまとめあげ、メンバーが前へ進み、変化し、協力するための新たなフレームワーク、新たな視点を生み出すことだ。
「ギャップ」は、ただ単に埋めればよいという単純な話ではない。ムリムリ埋めた金太郎飴のようなオーケストラからは、豊かな響きは決して生まれない。オーケストラは、デジタルオーディオ機器ではなく、生き物だからだ。
バーンスタインは、「ギャップ」を認識するところから生まれ出る対話の中心に「意味」を置いた。「なぜ」という問いに対する答えである。「なぜわれわれはこの曲を演奏するのか」「なぜそれに耳を傾けるべきなのか」。この「意味」を比喩表現したのが「仮設の橋」に他ならない。そして最終的に懸けられる「本物の橋」、即ち最高のハーモニーは、奏者個人個人の「解放」の上にこそ築かれるもの、というのがバーンスタインの信念だった。
▶バーンスタインのオーケストラの一員となるには自分の意見を持たなければならない。解放されていなければならない。…「解放」という言葉は、自律的行動をする責任を引き受けるという、個人の意思による行動を示唆する。解放は常に自発的だ。…リーダーは動機づけを与え、意思を支え、個人が解放という行動を取れるような機会をつくり出さなければならない。
本書のPART２では6人の偉大な指揮者を取り上げ、それぞれのリーダーシップが「無知」「ギャップ」「メインリスナー」という要素をどのように取り入れているか（あるいは取り入れていなか）を分析している。登場するのはバーンスタインに加えて、リッカルド・ムーティ、アルトゥーロ・トスカニーニ、リヒャルト・シュトラウス、ヘルベルト・フォン・カラヤン、カルロス・クライバーだ。
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