製品企画開発とは?

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製品企画開発

読み方せいひんきかくかいはつ
【英】:planning and development of new product

概要

多様な概念定義があるが, ごく一般的には, 中長期計画基づいて顧客ニーズ合致した新製品企画し, それを製品コンセプトとして具体化し, これに準拠して製品仕様製造仕様決定することである. そのためにはまず, 顧客ニーズ正しく把握し, これを機能として定義し, 次いでこれを構造物具現化する必要がある. しかもその過程には, 一定の期間(開発期間)内に一定の原価(原価目標)の範囲内で行わねばならないという制約が課されている.

詳説

(1) 総説

 新製品企画開発の主対象新製品であるが類似製品含まれる. また, その規模大きさによって大型プロジェクト(国家プロジェクト等)から日常品開発プロジェクト(電気機器製品等)まで含まれる. これらの広範囲にわたる新製品企画開発は, 考え方はほぼ同じであるが, その進め方にはかなり大きな差異がある. 従来よりプロジェクト管理領域では, 化学プラントなどのプロジェクト対象とした研究がなされてきた. これは, プロジェクト投入する人的物的資源を最も有効に活用して初期目標達成させるための研究であり, その主要なテーマは, プロジェクト計画コントロール, プロジェクト組織づくりと組織運用, プロジェクト管理技法等である.

 他方, われわれの身近な製品, たとえば自動車機械, 電気機器などの企画開発については, 開発管理設計管理領域, また近年では原価企画領域研究されている. ここではこれらの製品対象とした製品企画開発について述べることにする.

 (2)製品コンセプト・エンジニアリング

 自動車機械, 電気機器等の企画開発は, 受注生産品ならば発注者設計要求事項徹底的に聴き出し体系的整理なければならないし, 見込生産品ならば顧客ニーズウォンツ把握することから始めなければならない.

 後者場合は, 市場調査行い, これに基づくニーズ分析を行うことがこれにあたる. この調査により, 企画開発する新製品ターゲット(販売対象者)とベネフィット(製品機能品質)を明確にし, これを基に製品コンセプト(製品個性づけや特徴づけ)案をつくり上げのである. このように, 顧客指向の下に新製品企画開発を進めなければならない. 従来は, ややもすればメーカー指向のものが多くあり, 製品そのものはよいが顧客の心をとらえられないものが少くなかった. この反省から今日では, 顧客に満足し購入使用してもらうための研究進み, 顧客満足度定量的測定するようになった. このような製品コンセプトをつくる一連のプロセスをコンセプト・メーキング(concept making)という.

 コンセプト・メーキングを効果的に行うためにいくつかのツール開発されており, これを活用することが多い. その代表的なものとして品質機能展開(quality function deployment:QFD)やコンジョイント分析(conjoint analysis),ゼロルックVE(0 Look VE)などがあるが, とりわけ品質機能展開多用されている.

 新製品コンセプト案は上述のようにして作成できても, それを製品にしたとき, 当該企業利益もたらすか否か不明である. そこで, この案で目標利益確保できるかどうか採算性分析を十分に行う必要がある. このうち最も重要なものは売価設定である. 見込生産品の場合は, 標準的売価(たとえばメーカー希望価格, リストプライス)の合理的な設定である(受注生産品場合もこれに準ずればよい).

 競合製品多くある場合, その標準的売価は, 基本的にはその製品群の主要な機能レベルによる予測売価(主要な機能レベル説明変数として競合製品標準的売価を被説明変数とする売価予測式によって算出したもの)に, 戦略的要素加味して決定されるといえる. このような売価設定に関する分析機能価格分析である.

 標準的売価に基づき販売量を予測し, 当該製品ライフサイクルにわたる売上高算出する. 他方, この販売量を基に原価見積行い, これらを比較検討し, 当該製品ライフサイクルにわたる期別採算性分析を行う. この結果, 採算上有利であると判断されれば具体的な開発設計活動に入るのである.

 (3)開発諸目標の設定とその達成管理

 製品コンセプト案は, 採算性分析結果, よしと判断されれば製品コンセプトとして決定される. ここまで一連の活動, すなわち, コンセプト・メーキングと採算性分析結果, 採用できる製品コンセプトをつくり上げる全プロセス製品コンセプト・エンジニアリングである.

 製品コンセプト決定すると開発設計チーム編成行い, それぞれの分担決めるなどチームづくりを行う. これと併行して開発設計諸目標を決定する. その主なものは, 主要な機能・性能・信頼性等の技術目標, 開発日程目標, 原価目標である.

 技術目標製品コンセプト具現化するためのものであり, 類似競合製品との差別化必要不可欠なものである. それだけに, 新技術採用新機能の追加, さらにはランニングコスト削減案などが採り込まれる. しかし, ここで注意すべきことは, これらを新しく採り込むに当って十分なテスト証明をすることである. 中途半端な状態や希望的観測の下にこれらを採用てはならない. 技術上の開発リスク避けるためにも留意すべきことである.

 技術目標同等に重要なことは, 原価目標達成させることである. 原価目標挑戦的野心的レベル目標であるから, 決して容易なものではない. しかし, この目標達成できなければ当初目標利益達成できない. そこでこの原価目標達成させるために, 製品構成している機能分野構造ブロック細分化し, それぞれがこの目標達成しているか否か原価見積によって評価する方法がとられる.

 この評価によって原価目標達成されていなければ原価低減を図らねばならない. 原価低減は, 固有技術的アプローチよるものもあるが, 時間的制約があるので, 多く場合管理工学アプローチ, とりわけ価値工学(value engineering:VE)などが採用される. VE元来, 原価低減のための技法ではなく, 機能原価比較検討してより価値の高い製品サービスをつくり出すための技法である. しかしながら, この技法原価低減による価値上の技法としてとらえることが多く, 開発設計の各段階広く活用されている.

 また, 開発設計開発日程目標範囲内行われなければならない. すなわち, タイミングが重要であり, これを失する新製品価値を失うことになる. そのため, 日程管理のためにPRET手法バーチャートなどによって常にその進捗管理なければならない. したがって, 開発設計チームリーダーはチーム・メンバーの士気高揚を図りながら, これらの諸目標を同時に達成させなければならない.

 このような努力をしてもこれらの目標達成できそうにないこともある. この場合速やかに対策を講じなければならない. たとえば, 開発設計者追加, トレードオフ(性能原価の間の調整妥協, 日程性能の間の調整妥協, 原価日程の間の調整妥協など)の実施大規模VE検討などである. いずれにしてもこれらの目標は, すべてが必達目標であり, 目標達成されて始めて開発設計完了するのである.






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